Мы уже сообщали, что 15 марта 2007 года генеральный директор ОАО «ГМК «Норильский никель» Михаил Прохоров встретился с журналистами. В ходе встречи Прохоров подвел итоги своей деятельности в компании и рассказал о причинах досрочного ухода и своих дальнейших планах.

- Есть две основные причины моего ухода: первая - в рамках ГМК «Норильский никель» формируется мощная энергетическая компания; вторая - раздел активов с Владимиром Потаниным. Предполагается, что я уступаю «Норильский никель», а в моем ведении будет находиться энергетическая компания. Внутри меня острейший конфликт интересов. То есть, продолжая работать в «Норильском никеле», который я собрался продавать, я должен заниматься формированием энергетической компании, которая будет мне в будущем принадлежать. Я никогда не работал по двойным стандартам, а это очевидный двойной стандарт, где есть очевидные приоритеты. ОАО «ГМК Норильский никель» - это стотысячный коллектив, это большая ответственность. Я не считаю, что имею право руководствоваться здесь двойными стандартами. И еще процесс создания собственной управляющей компании оказался гораздо более трудоемким и время затратным, он начинает отвлекать на себя все больше и больше времени, и здесь возникают у меня проблемы по качеству выполнения функций генерального директора компании. В новой энергокомпании я не буду генеральным директором. После «Норильского никеля» быть генеральным директором какой-либо российской компании неинтересно, так как более сложной для управления компании не существует.

- Михаил Дмитриевич, а у Морозова – сильные лидерские качества?

- В «Норильском никеле» работает мощная, профессиональная команда, и я рекомендовал совету директоров Дениса Морозова. У Морозова есть сильные лидерские качества, потому что в компании, особенно в Норильске, нужно иметь харизму, там ребята серьезные.

Я бы хотел подвести краткие итоги моей деятельности на посту генерального директора ОАО «ГМК «Норильский никель». Заступил я в августе 2001 года. «Норильский никель» представлял из себя компанию, которая вышла из тяжелейшего кризиса 90-х годов, крупная, региональная, непрозрачная, мы ее называли "северным медведем". Не было международной отчетности, были слабые рынки сбыта, когда компания продавала все на бирже. Что сделала моя команда и я за этот период? Начнем с рынков сбыта. Если раньше вся продукция продавалась на бирже, то сейчас подавляющее количество, более 95% продукции, мы продаем нашим прямым потребителям, и только абсолютно небольшая часть - это биржевые операции. То есть мы контролируем свой рынок. И это существенное продвижение компании. Мы здесь смотримся очень сильно.

Раньше компания вообще платиной и палладием не торговала. Теперь мы этими металлами торгуем сами и доставляем до потребителей.

- А какой следующий шаг будет сделан в развитии компании, в том числе и в Мурманске?

- Следующий этап - это энергетическая безопасность. У нас под контролем находится «Норильскгазпром», которого не было прежде в компании до моего прихода. Работает Пеляткинское месторождение - у нас собственный газ, собственная ТЭЦ и ГЭС, которую мы выкупили на аукционе у РАО «ЕЭС России». То есть мы имеем замкнутую, полностью контролируемую энергосистему. И мы на 25-30 лет контролируем стоимость тарифов. Приведу простой пример: неизбежно в течение нескольких лет в стране будет происходить выравнивание стоимости газа для внутренних потребителей. Эта политика уже объявлена, она будет идти постепенно в течение нескольких лет. У нас политика не будет меняться, а это особенно важно на севере не только для промышленного предприятия, но и для людей, потому что это прямая затрата на жизнь и ЖКХ.

Далее, о транспортной безопасности. Мы, как вы знаете, создаем и достраиваем собственный флот, который будет готов к концу 2008 года. Это усиленный флот ледового класса, который позволяет ходить в любую погоду. Мы дополнительно строим в Мурманске собственный перевалочный комплекс. Мощность по перевалке и хранению грузов будет иметь хорошо контролируемые затраты - и это конкурентное преимущество.

Относительно корпоративного управления - работает совет директоров, четыре независимых директора, введение которых в совет требуется в крупных публичных компаниях. Все эти вещи внедрены, работают уже много лет.

- Создается впечатление, что Вы внедрили в компании этакий маленький Госплан…

- Мы провели реструктуризацию системы управления. Раньше компания «Норильский никель» представляла собой большой котел, где было все намешано. В связи с тем, что каждая из отраслей народного хозяйства представляет собой самодостаточный большой бизнес, мы перешли на отраслевую систему управления, где отрасли между собой, внутри компании, работают на рыночных условиях. В компании ведется межотраслевой баланс, такой маленький Госплан. Кстати говоря, одна из главных проблем нашей страны, что у нас никто не ведет межотраслевой баланс. То есть у нас отрасли в РФ развиваются автономно, каждый рисует свою стратегию. У нас уже два года действует высокопрофессиональный межотраслевой баланс в рамках маленькой страны, называемой «Норильский никель», где все отрасли, еще раз повторюсь, работают на рыночных условиях, и это позволяет иметь здоровую конкуренцию менеджеров разных отраслей.

- Многие СМИ говорят об НН-экспансии компании «Норильский никель». Чем Вы ее объясняете?

- Несколько слов о международной экспансии. Сейчас компания присутствует на рынке США, после закрытия сделки с OMG - в Финляндии и Австралии. Сделка выгодна, окупится быстро. Нас уважают, нас побаиваются, у нас есть еще планы. Но я думаю, новая команда с успехом их реализует. По развитию внутри страны могу сказать, что сейчас у «Норильского никеля» мощнейшая геологическая служба. Мы выиграли много конкурсов и аукционов по лицензиям. Один из известных - это Читинский проект, согласно которому мы вместе с государством в рамках частно-государственного партнерства будем строить железную дорогу и развивать пять очень крупных месторождений, которые находятся вблизи границы с Китаем. Это важное геополитическое решение и важное решение в развитии компании. У нас есть большой опыт освоения месторождений в тяжелых условиях, а это естественное продолжение наших конкурентных преимуществ.

И вкратце, если подводить итог деятельности в понятных цифрах: когда я начинал, капитализация компании была ниже $3 млрд., соответственно сейчас капитализация - $32 млрд., и еще компания «Полюс Золото» у нас имеет порядка $9 млрд. Все это вместе общая капитализация - больше $40 млрд. К чему это привело? Что обычные акционеры, работники нашей компании, стали рублевыми миллионерами. То есть в случае с «Норильским никелем» приватизация оказалась справедливой. Я считаю, это очень хороший пример для всей страны в целом.

По материалам пресс-службы ОАО «ГМК Норильский Никель»