«Решения – это управление информацией, управление командой и управление временем»

Последнее время - время кризисов и быстрого принятия решений. Максимально обостряются вопросы финансового управления, которое во многом определяет жизнеспособность бизнеса. О современных инструментах управления мы беседуем со специалистами Центра консалтинговых проектов: Ольгой Геннадьевной Яковенко – заместителем генерального директора, экспертом по ИТ-проектам в области корпоративного управления (далее - О.Я.) и Светланой Николаевной Антоновой – руководителем отдела решений для корпоративного сектора (далее - С.А.).

– Руководителям предприятий ежедневно приходится принимать огромное количество решений. Как меняются подходы к работе менеджеров сегодня?

О.Я.: Кто сможет принимать управленческие решения быстрее и эффективнее, тот и победит в гонке за лидерство в своём сегменте бизнеса. Решения – это управление информацией, управление командой и управление временем.

Для того, чтобы принимать эффективные решения, руководитель должен знать ответы на целый ряд вопросов: Как получать информацию оперативно и достоверно? Как регламентировать работу команды менеджеров? Как планировать и контролировать все бизнес-процессы предприятия?

Если раньше большинство компаний в основном обращали внимание на обеспечение текущей деятельности (бухгалтерия, работа менеджеров), то сегодня всё сильнее проявляется необходимость получать оперативные данные о ликвидности компании, использовать инструменты прогнозирования и управления денежными потоками в реальном времени. В условиях высокой стоимости привлечения финансовых средств серьёзнейшее внимание уделяется тотальному контролю затрат и максимально скрупулезному их планированию.

Бухгалтерия уже не может обеспечить руководителя необходимой финансово-экономической информацией для полноценного планирования – ведь по специфике своей деятельности она отражает то, что уже произошло.

Оперативный учёт прекрасно справляется с отражением текущей деятельности, он фокусируется на настоящем, это отличный инструмент оперативного принятия решений.

– То есть, информация, которую руководитель получает из бухгалтерии и оперативного учёта, ему сегодня не нужна?

О.Я.: Вовсе нет! Учётные данные по «вчерашнему и сегодняшнему» состоянию бизнеса будут всегда востребованы при принятии управленческих решений.

Но наступило время топ-менеджеров. У них - потребность в другой информации. Собственники, высший менеджмент современных компаний хотят заглянуть ЗА сегодняшний и даже ЗА завтрашний день. Для этого им нужна управленческая информация, которая позволяет принимать решения другого уровня: решения стратегического характера – инвестиции, новые направления бизнеса, маркетинговые решения – новые продукты, новые рынки, ценообразование, оптимизационные решения – вывод процессов на аутсорсинг, политика закупок, управление прибыльностью продуктов/подразделений, решения по управлению рисками, организационные решения – в том числе вознаграждение сотрудников, руководителей.

У каждого топ-менеджера, так или иначе, есть свое видение будущего компании. И совершенно не обязательно, что видение собственника и каждого из топ-менеджеров совпадает даже в краткосрочной перспективе. А если оно разное, то развитие предприятия может прийти к ситуации, описанной в известной басне «Лебедь, рак и щука».

– А как же сделать так, чтобы «воз с поклажей» предприятия двигался в правильную сторону?

О.Я.: Выработать долгосрочное единое видение будущего у ключевых менеджеров помогает разработка единой стратегии и долгосрочных целей компании. Выработать краткосрочное единое видение, выраженное в цифрах, помогают инструменты управления компанией на операционном уровне – например, бюджетирование.

Чем более крупной становится компания, и чем больше у неё разных направлений, тем меньше остаётся доступных инструментов управления, объединяющих ВСЕ уровни управления. Одной из наиболее успешных и универсальных методик управления является система бюджетного управления, основанная на управлении компанией и её подразделениями через бюджеты – финансовые ресурсы, одинаково измеримые для всех направлений бизнеса.

Многие компании приходят к пониманию того, что заниматься бюджетированием необходимо. Но перед ними встают новые проблемы: - Как методически построить систему бюджетирования, какая информация по каким алгоритмам должна обрабатываться в системе? Как обработать и сохранить в нужном виде всю необходимую информацию? Кто будет ключевыми фигурами бюджетирования? И самый главный вопрос – с чего начать?

– И с чего начать построение системы бюджетирования? Каковы первые шаги?

С.А.: Как ни странно, необходимо сначала ответить на один вопрос – какова цель бюджетирования в Вашей компании? Иными словами, для принятия каких решений потребуется информация?

От этого зависит структура бюджетов, ключевые фигуры и средства автоматизации процесса бюджетирования. Необходимо чётко определиться, кто будет потребителем информации из этой системы, то есть, для кого и какая информация должна генерироваться в первую очередь. И уже после этого приступать к методической проработке процессов и постановке учёта.

Не менее важный шаг – выбор программного обеспечения для автоматизации управленческого учёта. При выборе нужно помнить, что бизнес постоянно растет и развивается, и требования к учёту тоже будут постоянно расти и изменяться. И если Вы не хотите приобрести внедренческую компанию в качестве одного из новых направлений бизнеса, тогда выбранное Вами программное решение должно быть легко настраиваемым и гибким к изменениям.

– Мы заговорили об автоматизации. А какие варианты здесь существуют?

С.А.: Что применяют или ранее применяли ВСЕ? Электронные таблицы - обычно Microsoft Excel, который в просторечии называют «Эксель».

Excel стал важным инструментом для многих офисных работников. Действительно, возможность набросать таблицу, отсортировать данные, просмотреть несколько вариантов расчёта, красиво распечатать – все это с помощью Excel может сделать практически любой квалифицированный пользователь компьютера. Во многих организациях бюджеты, планы, отчёты и прочие управленческие документы составляют, собирают, обрабатывают в таблицах Excel.

Автоматизация бюджетирования и управленческого учёта на базе Excel также является классикой жанра. Достаточно создать таблицы-шаблоны для ввода данных в центрах ответственности и шаблон сводной таблицы для консолидации – и система готова. Можно планировать бюджеты, собирать отчёты и обоснованно анализировать деятельность организации.

– То есть, Эксель является панацеей при автоматизации бюджетирования?

С.А.: На первый взгляд может именно так и показаться. Но если посмотреть пристальнее и дальше, то мы увидим серьёзные проблемы использования этого прекрасного инструмента.

Во-первых, Excel является «персональным» инструментом, и не предназначен для хранения больших объёмов информации.

Во-вторых, большие Excel-таблицы работают только с агрегированными показателями. А значит, их подготавливают люди в центрах ответственности, причём зачастую почти в ручном режиме. Увеличивается время на обработку, снижается достоверность из-за ошибок или даже злого умысла, требуется дополнительное обучение персонала и контроль.

В-третьих, такой подход, как правило, не позволяет работать «от первичного документа» в компаниях с большим количеством операций. При этом теряются дополнительные возможности для аналитики, поскольку отсутствует прямая связь агрегированных, обобщённых данных с первичной информацией.

Очень чувствительным для многих компаний является то, что использование электронных таблиц Excel не может обеспечить высокий уровень конфиденциальности при совместной работе с файлами. А информация, обрабатываемая в системе бюджетирования и управленческого учёта, в большинстве организаций является конфиденциальной.

Для начинающих и небольших компаний, когда сложные расчёты не требуются, или малы объёмы обрабатываемой информации, Excel вполне подойдёт.

Автоматизация бюджетирования с использованием Excel допустима и оправдана лишь в некоторых случаях – например, в период постановки финансового планирования, когда компания только начинает знакомиться с новым инструментом управления.

– А в каких случаях Эксель уже не подходит, и чем его заменить?

С.А.: Если вы хотите развиваться быстрее своих конкурентов, видеть больше, не ограничиваться только бюджетом движения денежных средств, а количество видов разносимых накладных расходов становится больше двух, обойтись без автоматизации более высокого уровня становится очень трудно. При этом Excel может сослужить свою важную роль на этапе моделирования бюджетов, определения основных взаимосвязей между отдельными элементами системы бюджетирования.

Когда же требуется сопоставить разные сценарии развития событий, сформировать несколько вариантов бюджетов, провести план-фактный анализ для своевременного вмешательства в текущую деятельность компании, собрать фактические данные из различных информационных источников и при этом решить непростую задачу унификации количества и перечня аналитических разрезов, вам не обойтись без специально настроенной автоматизированной системы бюджетирования.

Переход на специализированные системы бюджетирования позволяет очень сильно облегчить процесс сбора информации, сократить сроки и повысить качество подготовки бюджетов, а также процессов согласования договоров и заявок на платежи. Таким образом, компания приобретает эффективный механизм бюджетного контроля и полноценный современный инструмент управления.

– Допустим, предприятие определилось с целями, разработало методологию бюджетирования, приобрело и внедрило автоматизированную систему. Наступит ли после этого «бюджетированное счастье»?

О.Я.: Методология и инструмент – это ещё не всё. Есть третья составляющая – возможно, самая важная. Организация системы управленческого учета и бюджетирования предполагает изменение форматов поведения всех без исключения сотрудников компании, особенно топ-менеджеров. Это, в свою очередь, нередко означает реструктуризацию предприятия. При реструктуризации обычно проводят так называемый реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для радикального улучшения ключевых показателей деятельности компании, таких как себестоимость продукции, качество, сервис и скорость выполнения работ. Нередки случаи, когда для внедрения бюджетирования приходится менять (или, по крайней мере, корректировать) принятую в компании управленческую модель. Но реинжиниринг – это уже тема отдельного разговора.

– Подводя итоги беседы, на каких основных моментах стоить сконцентрировать внимание компаниям, желающим повысить конкурентоспособность за счёт внедрения современных инструментов управления?

О.Я.: Чтобы быть конкурентоспособным, необходимо от концентрации на управлении текущей деятельностью перейти к перспективному планированию и анализу. Цель такого перехода – осмысленное влияние на текущую деятельность предприятия с учётом поставленных стратегических и тактических целей.

Полноценная работа такого инструмента управления, как система бюджетирования, невозможна без участия большинства сотрудников компании. Поэтому требуется чёткий контроль и регламентация деятельности всех участников процесса бюджетирования.

Система управления предприятием – это экономический товар, и, как и любой другой товар, она имеет цену. Одним из первых критериев при выборе такой системы является сопоставление выгод, приносимых ею в управлении, с затратами на её внедрение, сопровождение и поддержку – цель должна оправдывать вложенные средства.

Не существует универсального математического подхода к оценке экономической эффективности от внедрения систем автоматизации - в частности, бюджетирования. Основная проблема оценки заключается в том, что автоматизированная система не способна напрямую повлиять на финансово-экономические показатели, а может лишь вовремя предоставлять нужную информацию руководителям и тем самым обеспечивать высокое качество управленческих решений – это качественные улучшения, которые являются скорее следствием, нежели целью автоматизации.

Такие улучшения приводят к возможности оперативно формировать набор управленческих решений, позволяющий успешнее достигать поставленных целей. А за счёт этого и можно обойти конкурентов, которые пока не пришли к пониманию необходимости внедрения системы бюджетирования в своей компании.

С.А.: Запуск системы планирования и бюджетирования – многокомпонентный и длительный процесс, который может быть разделён по отдельным задачам, смоделирован на удобных и недорогих программных средствах, например, в Excel.

Выбор программного обеспечения, на базе которого будет построена система бюджетирования, зависит от перспектив развития компании и амбициозных целей, поставленных владельцами бизнеса и топ-менеджментом.

Очень полезным перед началом внедрения системы бюджетирования является изучение опыта других компаний. Понятно, что каждое предприятие уникально, да и пускать кого-то в свою внутреннюю «управленческую кухню» оно не заинтересовано. Как же воспользоваться, пусть и не напрямую, чужим опытом?

Наша компания – Центр консалтинговых проектов – в своей работе особое внимание уделяет изучению и обобщению передовых бизнес-практик в области управления предприятиями.

В частности, 15 марта 2013 года мы проводим круглый стол для руководителей коммерческих предприятий по обсуждению актуальных вопросов построения систем бюджетирования. Участники круглого стола обменяются собственным опытом и рассмотрят некоторые интересные предложения, существующие на рынке.