Александр Ведерников присмотрелся к Мурманску и … стал вице-губернатором. Он считает, что в финансах истина звучит языком цифр. Об этом Ведерников заявил в интервью год назад

«Би-порт» уже сообщал о новом назначении в правительстве региона. И. о. заместителя губернатора области стал Александр Ведерников. Вот что удалось узнать о новом финансовом руководителе региона журналистам Мурманского информационного агентства.

Александр Викторович Ведерников родился 10 мая 1969 года в Иркутске.

В 1993 году окончил Иркутский государственный университет по специальности «прикладная математика».

В 1987–1989 годах проходил срочную службу в рядах Вооруженных Сил СССР.

С 1991 по 1993 год работал программистом в вычислительном центре Иркутского областного управления Госбанка СССР.

В 1993 – 1996 годах – заместитель директора Иркутского филиала банка «Базис».

В 1996 – 1998 годах – заместитель председателя правления АКБ «Радиан».

В 1998 – 2004 годах – председатель правления АКБ «БайкалРОСБАНК».

В 2004 – 2005 годах – председатель правления банка «Сибирское ОВК» в Красноярске.

В 2005 – 2008 годах – заместитель председателя правления ОАО АКБ «РОСБАНК».

Депутат Законодательного собрания Иркутской области IV созыва. С 1 ноября 2008 года по 1 июня 2009 года - заместитель председателя правительства Иркутской области.

Женат. Воспитывает троих детей.

Как известно, до нового назначения Александр Ведерников работал помощником губернатора Мурманской области. То есть, присмотрелся к ситуации с финансами в регионе. И уже со знанием обстановки и дела возглавил финансовый блок правительства области в ранге вице-губернатора.

Из интервью Александра Ведерникова газете «Восточно-Сибирская правда» (апрель 2009 года):

Самый важный проект Александра Ведерникова

Александр Ведерников – из числа состоявшихся управленцев и при этом готовых осваивать новые сферы. В прошлом банкир, он занимал должность зампреда Росбанка, из Москвы вернулся в родной Иркутск, чтобы попробовать себя на госслужбе. Тогда только назначенный руководить регионом Игорь Есиповский доверил ему должность вице-премьера правительства и финансово-экономический блок в придачу. Но в «Сером доме» поговаривали о более широких полномочиях экс-банкира, затеявшего оптимизацию бюджетной сети и ставшего идеологом формирования новой структуры правительства. Математик по образованию, он стремился с математической точностью разложить всё по полочкам. Службу в правительстве Александр Ведерников называет самым интересным и масштабным проектом в своей карьере…

– Подводя черту практически года работы, а если быть точной – девяти месяцев, что сделано?

– Главное – нам удалось, своевременно выплачивая социальные обязательства, удержать область от дефолта. Ведь регион встретил кризис, имея самый большой в Сибирском федеральном округе объем госдолга. Он первый по абсолютному объему. В прошлом году госдолг составлял 11 миллиардов рублей, а к концу года по бюджету он должен был вырасти на 5 миллиардов рублей. Мы понимали, что денег на все планируемые расходы взять негде. И вынуждены были перейти к ручному управлению бюджетом. Сегодня госдолг меньше, чем был в октябре прошлого года.

– Но существует мнение, что за год старую болезнь просто загнали глубже…

– В финансах истина звучит языком цифр. Если бы мы вторую половину прошлого года занимали деньги и тратили их «как привыкли», то госдолг был бы 16 миллиардов. Благодаря антикризисному подходу мы завершили год, не превысив 12,8 миллиарда. Экономия составила более 3 миллиардов рублей. Вычитаем кредиторку областного бюджета, которая после уточнения составила к концу 2008 года 1,4 миллиарда. Получаем более 2 миллиарда реального сокращения расходов всего за три месяца за счет ручного управления бюджетом. Было безответственно занять эти деньги у банков и снова проесть, усложнив ситуацию с платежеспособностью области в будущем.

– Что такое ручное управление бюджетом?

– Последние десять лет фраза «В бюджете на это денег нет» означала, что в закон «О бюджете» не внесена строчка с цифрами, а ее отсутствие не позволяет финансировать эти расходы. Имея строчку, оставалось лишь вовремя освоить бюджетные бабки. Кризис перевернул аксиоматику. Бабки наконец-то стали деньгами. При этом есть строчка в бюджете и основание платить, а вот «живых» денег на счете областного минфина фактически нет. Надо было создать антикризисное управленческое звено, отвечающее за распределение денежных средств. В октябре мы организовали комиссию по стабилизации платежеспособности. На ней члены правительства совместно с областными депутатами решали, в порядке какого приоритета направлять средства. Были выработаны критерии распределения этих денег, график погашения кредиторки на основе единого ко всем подхода, а не лоббистских интересов. По сути дела, областной минфин «узурпировал» права остальных министерств – главных распорядителей бюджетных средств, а мне были предоставлены особые полномочия.

Пытаясь «узаконить» эту схему, мы предложили, зажав практически все виды расходов, сформировать «подушку безопасности» в резервном фонде губернатора в целях оперативного финансирования значимых расходов. Именно такой точечный подход к управлению финансами в ручном режиме надо продолжить.

– А может, нужно было увеличивать доходы бюджета? Взаимодействовать с крупными предприятиями?

– Над этим необходимо было работать последние три-четыре года. Ведь налоги оптимизируют в тех регионах, где за это ничего не будет. У нас налоговое извлечение из регионального валового продукта ниже, чем средний уровень по Сибирскому федеральному округу. При достижении среднего уровня мы имели бы 4-5 миллиардов дополнительных доходов в год. При этом в регионах с сильной исполнительной властью, таких как Кемеровская область, Красноярский край, этот показатель гораздо выше. Достигнув их уровня, наша областная казна ежегодно пополнялась бы на 15 миллиардов рублей. Только «бы» мешает. А теперь еще и кризис.

– Может, ссылка на кризис – это просто повод не заниматься правительству этой работой?

– Если бы... Игорь Есиповский вообще не признавал никаких ссылок и поводов! Как было до нас? За все эти доходы типа отвечал департамент экономики, а на самом деле его функция была сведена к констатации фактов. Имея опыт управления огромным предприятием, губернатор твердо настаивал, чтобы ответственность за каждую задачу была строго персонифицирована. По такому принципу у нас была организована работа по увеличению доходов. За каждой финансово-промышленной группой была создана целевая группа во главе с заместителем Игоря Есиповского или министром, независимо от его основной деятельности. Это была своеобразная антикризисная общественная нагрузка. В целевую группу также входили мэр, где расположен производственный комплекс этой ФПГ, и депутат заксобрания, закрепленный за этой территорией. Для переговоров с собственниками ФПГ на последнем этапе губернатор Есиповский предложил включить депутатов Госдумы.

– А Вы за какие компании отвечали?

– За «РУСАЛ» и «Роснефть». С алюминщиками вопрос идет тяжело. А по «Роснефти» нам удалось получить дополнительный миллиард от их первоначальных оценок. Губернатор принимал непосредственное участие в этой работе. Например, по «Роснефти» он неоднократно писал и разговаривал с вице-премьером Игорем Сечиным, только после вмешательства которого «Роснефть» согласилась с нашим мнением. Губернатор сам заслушивал руководителей целевых групп, требуя от них конкретные цифры дополнительных доходов. И строго обрывал художественные рассказы. Была выстроена система коллективной работы, в рамках которой каждый нес персональную ответственность за свою ФПГ.

– Вы часто повторяете, что надеяться бюджету нужно не столько на доходы от крупных предприятий, сколько на розничные налоги. Здесь удалось достичь успехов?

– Обращаясь за помощью в федеральный центр, мы должны реальными делами продемонстрировать два вектора развития. Первый – насколько полно мы реализуем собственный промышленный и налоговый потенциал в собранных в бюджете доходах. Второй – как эффективно мы тратим эти полученные доходы. Эффективность и оптимальность бюджетных расходов.

А собственный потенциал – это ведь не только бегать за миллиардами от ФПГ, но и по всем другим видам налогов увеличить доходы нашего бюджета. Впрочем, не только налоговые, но и арендные платежи от имущества, экологические... По моим оценкам, за 2-3 года от розничных налогов может быть кратный рост. Но предстоит большая и долгая работа.

– А в чем сложность?

– Во многом вопрос сбора розничных налогов – это вопрос появления новой налогооблагаемой базы. На примере налога на имущество граждан. Здесь модель добывания дополнительных денег в местные бюджеты проста. Мэр идет по улице, а сзади него экскаватор, который сносит имущество, если оно ничьё. Если же оно чьё-то, то его оформляют в собственность. И платят налоги. В этой работе очень много зависит от политической воли конкретных людей.

По каждому виду налога надо построить блок-схему. И растиражировать по всем районам как инструкцию с исходящим номером. И помогать из областного бюджета тем мэрам, которые собирают свои собственные налоги. А не прогибаться под их иждивенческой философией, передавая им из областного бюджета дополнительные доходы по нормативам от других налогов. Эффект этой работы не успеет закрыть бюджетную дыру этого года.

– Очевидно, что быстрого эффекта от этой работы не будет. Значит ли это, что текущую бюджетную дыру правительству области всё-таки придётся закрывать помощью из федерального центра?

– Да. Мы строго выполняли рекомендации Минфина РФ, поэтому получали помощь. Конечно, меньше, чем хотелось. Но в ряде субъектов дела ещё хуже. Может быть, сейчас, под назначение нового губернатора, области помогут без всяких условий по финансовому оздоровлению. Дай бог. Нам же без повышения эффективности бюджетных расходов рассчитывать на помощь не приходилось. Вот почему нам была так важна оптимизация расходов.

– Многие депутаты утверждают, что секвестировать бюджет и сокращать расходы дальше некуда...

– Это отчасти справедливо. Механическое сокращение расходов, по единому для всех без разбора алгоритму, больше невозможно. По сравнению с соседями по СФО численность бюджетников и занятых в государственных органах власти у нас превышает средний показатель на 1000 жителей. Приведя его к среднему значению, мы высвободили бы около 6 миллиардов рублей. Выход только один – структурные реформы бюджетной сети. А это прямая работа социального зампреда и министров социального блока. Губернатор Есиповский требовал владеть ситуацией и управлять всей подведомственной сетью. И отвечать за неё. Нет у профильного министра больше преференции – отвечать только за областные учреждения. Вся бюджетная сеть на территории области, на которую идут расходы из консолидированного бюджета, – его зона ответственности.

Отдельное направление работы – управление системой госзакупок. И хотя это затрагивает не только бюджетную сеть, но и органы власти, она является основным потребителем ассигнований. Так, по прошлому году министерство образования из 1,2 миллиарда рублей, потраченных на закупки, провело через агентство по госзаказу сделок всего на 118 миллионов. Всего 10 %. Руководители учреждений пользовались правом самостоятельно заключать договоры до 100 тысяч рублей. Зачастую у них возникали вполне определённые соблазны завышать закупочную цену. Мы систему отстроили так, что теперь 50% всех закупок идёт через конкурс. В дальнейшем предполагали полностью централизовать обеспечение сети продуктами питания и необходимыми товарами. А те 15% учреждений, которые из-за труднодоступности не попадут под централизацию, будут самостоятельно закупать основные продукты питания по ценам, установленным Минсельхозом области.

– А эффект – кто-то его считал?

– Сейчас нет цифр. Но есть факты, выявленные Госфинконтролем области. Первая проверка лечебного учреждения показала, что его руководитель в принципе ни рубля не провёл через госзаказ. Сожалею, что мы не сумели более интенсивно реформировать сеть здравоохранения. Это самая бюджетоёмкая отрасль, где могут быть достигнуты ощутимые результаты. Я вообще считаю, что самая большая «чёрная дыра» в бюджете нашей страны – здравоохранение. Здесь неэффективное управление цинично прикрывают самым святым, что у людей есть. А всё потому, что сложившаяся в отрасли система целеполагания завязана на освоение бюджетных средств. Чем дольше человек лежит на койке, тем больше получает денег больница. А сейчас пришло время, когда надо эффективно тратить, повышая качество услуг для населения. Руководить в любом бюджетном учреждении должен в первую очередь профессиональный управленец. Ведь есть позитивные примеры, когда главный врач является хорошим управленцем, совмещая это с нагрузкой депутата ЗС.

Бюджет Приангарья больше не может прокормить такую бюджетную сеть, которая бесконтрольно продолжает жить своей жизнью – при разделении полномочий районов и городских округов в одном населённом пункте стали создаваться районная и городская больницы. Кого-нибудь заботит, что всё это лежит на плечах налогоплательщиков?

– А вам не кажется, что проблема не только в сети, но и в чиновниках? Почему так медленно формировалась структура вашего правительства?

– Для того чтобы создать новую структуру, нужно было понять функции шести тысяч работников. Потребовалось полгода. Была проделана огромная работа. Проанализировали почти тысячу полномочий и функций по 36 органам исполнительной власти. По одному только министерству финансов описание функций сотрудников составляло 200 листов. Это только кажется, что структура – это кубики нарисовать. Кризис заставил нас задуматься об её эффективности намного серьёзнее. Взять, к примеру, земельные отношения. Это сфера полномочий нескольких министерств. В одном решают вопросы о землях сельхозназначения, в другом – туристско-рекреационные, третьи отвечают за границы поселений, а за территориальное планирование в целом – строительный блок, хотя это в чистом виде функция экономического развития. А в результате у семи нянек дитя без глазу. То же самое со строительством. Программа по строительству на селе – в одном министерстве, по строительству объектов социальной сферы – в другом, капитальные ремонты «размазаны» в социальном блоке и так далее. Хотя землями должны распоряжаться в министерстве земельно-имущественных отношений, а строительством и всеми капремонтами – в минстрое.

Оптимизируя структуру, мы хотели уменьшить количество занятых в госорганах примерно на 800 человек. По органам местного самоуправления мы совместно с мэрами привели эту численность к нормативной. И сегодня не отличаемся от среднего уровня по Сибирскому федеральному округу.

– Не кажутся ли вам ваши приемы воспитания управленцев излишне жёсткими? В свое время я была шокирована примерами публичных порок мэров.

– Мы единственный субъект СФО, имевший просроченную задолженность по зарплате перед бюджетниками. И это кредиторка муниципалитетов. А по факту увидели, что отдельные мэры допускали просроченную задолженность по зарплате, при этом у них были прочие расходы в объеме, превышающем размер этой задолженности. Они просто финансировали зарплату по остаточному принципу. И твердость покойного губернатора заключалась в том, что мы не поддавались шантажу муниципалитетов. Мы оказывали точечную помощь только тем, кто действительно в этом нуждался. А не тем, кто показывал задолженность по зарплате, истратив деньги на второстепенные расходы.

Вот до сих пор есть проблема секвестра местных бюджетов. В них нарисованы «воздушные» доходы. Объединяя их в консолидированный бюджет, мы получаем хорошие цифры, которые балансируют их расходы. Федеральный центр видит, что всё у Иркутской области хорошо, доходы не падают, деньги в бюджетах есть. Это мешает региону получить дотации от Минфина. Надо немедленно секвестировать муниципальные бюджеты. Тогда в Москве будут понимать, что у нас дыра в доходах и нам нужно помогать.

Тем не менее мы побороли кредиторку. Подготовили секвестированный бюджет, как настаивал Минфин. На первое время это будет хорошим подспорьем новому правительству области. Я бы посоветовал ревностным образом относиться к рейтингу и кредитоспособности субъекта. Муниципалитеты всё равно не могут самостоятельно привлечь деньги. Для них единственный кредитор – областной минфин. И нужно всячески помогать минфину выглядеть надёжным заёмщиком. Ведь он привлекает ресурсы как раз для помощи территориям. Консолидированный бюджет и так выглядит не лучшим образом. Если в среднем по России на социальные расходы и зарплату другие субъекты тратят половину своих доходов, то мы направляем две трети. Такова тяжёлая структура нашего социально ориентированного бюджета. Мы много тратим на социальную политику, которая к реальной поддержке населения имеет косвенное отношение. Потому что поддержка населения – это когда нуждающимся людям адресно перечисляются денежные средства на социальную карту в банк или выдаются наличными в кассе соцзащиты. А перечисление дотаций управляющим компаниям ЖКХ или транспортным предприятиям и тому подобное – это не всегда соцподдержка нуждающихся граждан. Надо всю социальную помощь перевести на социальную карту. Это и населению будет удобно, и злоупотреблений будет меньше. Многие субъекты РФ идут именно по этому пути.

– Сейчас, когда есть осмысленное понимание того, что сделано, и того, что могли бы сделать, у вас не возникает сожаления о том, что пришли в госуправление?

– Нет. Сфера чрезвычайно интересная. Не знаю, доведётся ли мне участвовать когда-нибудь в столь масштабном проекте, как управление регионом. Но, опираясь на свой полученный опыт, могу сказать, что успех этой работы зависит от сплочённой команды во главе с сильным лидером. Особенно это актуально во время кризиса, когда нужно принимать непопулярные решения. Объём реформ будет очень большим. Политиканство и согласие элит в этом вопросе – это не что иное, как открытие доступа к бюджетной кормушке…